美团转舵？

发布时间：2025-07-08 09:38:43 来源：补偏救弊网 作者：综合

今年，美团转舵王兴终于达成了“圆梦电商”成就。美团转舵

打开美团APP可以看到，美团转舵一级入口上除了外卖，美团转舵蔬菜水果、美团转舵超市便利、美团转舵品质百货、美团转舵买药，美团转舵都是美团转舵同城零售业务，隶属美团闪购项目。美团转舵

同时，美团转舵闪购在供给端的美团转舵动作——比如，2021年合作的美团转舵消费电子品牌较上年增加了两倍，已让老玩家感到威胁，美团转舵“如果美团能跑通这个模式并推广，美团转舵覆盖的市场会非常可怕。” 一位京东人士说。

似乎尤嫌不够，2022Q2电话会议上，王兴畅想美团闪购的长期目标道：即时零售的商业模式将对零售业产生巨大的变革，美团闪购的长期单位经济效益潜力与外卖相似，相信它们能够在未来发挥更大的协同效应。

其实，美团内部，王兴有个 “电商梦”的说法由来已久。过去，这个梦想在美团的数个组织迸出过火花，但大多以销声匿迹收场。

即便是声势浩大的社区团购：美团优选业务，也有了被冷落的迹象。如下图，改版后优选业务的内容展示权重大幅缩水，仅剩一个首页二级入口。

而2022Q1电话会议里，提及优选业务，和往日大力投入相比，强调的重心成了降本增效，动态调整资源配置。

也就是说，美团在电商上的动作，颇有舍社区团购、重同城零售之意。这背后有着怎样的战略博弈呢？

撞上来的同城零售，意味着脱困想象空间？

“美团在成立之初就是一家零售公司。”

这是2021Q3电话会议上，王兴在回答“零售+科技”战略升级时，更新的公司定位。

而拔高同城零售意义的，并非美团一家。

去年8月，阿里调整架构，淘鲜达与本地生活新零售业务从同城零售事业部中分拆，由俞永福直接负责，向线下“近商”市场发起进攻。

今年7月初，京东集团战略会上，集团CEO徐雷和零售CEO辛利军牵头，力排众议，敲定了同城购的战略方向——发力同城零售。

那么，为何会有如此风向转变呢？

数据显示，2020年有83%的消费者通过平台型电商进行即时零售消费，71%使用垂直自营模式即时零售电商，64%选择传统商超自营模式。

据艾瑞咨询、达达快送和罗戈研究，2021H1高鑫零售、永辉、天虹等头部零售商线上收入占比基本在10%以上，同比均有所提升。

也就是说，疫情影响下，一方面削弱了供给，商超迫于经营压力，积极寻求线上化转型；另一方面放大了人们的应急需求，改变了用户的消费习惯。

同时可以看到，入局同城零售，普遍做法是“平台型”；相比之下，之前受宠的社区团购，多是“自营模式”。

如此看来，同城零售不仅是正处于高速增长期的红利行业，在具体经营上，也相对更“轻盈”。

对这样的增量市场，巨头们很难不眼红。

要知道，2020年以来，疫情冲击、监管趋强、宏观下行等连番冲击下，中概股集体变“中丐”。（相关论述很多，此处不再展开。）

其中，美团全“中招”，问题最为突出，核心外卖业务的take-rate，2020年后下了一个台阶，2021Q3仅为0.22，经营效率明显下降。

不仅已有份额效率受影响，扩张步伐也遇阻。

2019年美团低线城市（三四五线）用户占比36.3%，基于此，美团2019Q2电话会议提出：我们会继续提高销售效率，抓住机会渗透下沉市场的本地商家。

但三年后的2022年，低线城市的用户占比成了36%，不升反降。

也就是说，宏观下行，消费升级被按住，美团外卖业务的下沉就此被打断，增长故事一定程度陷入困局。

如此背景下，撞上来的同城零售机会，意味着脱困的新想象空间。

同城零售本质上解决的还是“给用户送东西”的需求，仍属于线上零售的范畴。其核心商业模式与传统电商（非自营）大差不差，无外乎商家供给、履约网络、用户流量三边网络。

众所周知，这种模式一旦三边网络轮动起来，增长是指数级的。当然，各巨头的主场业务基因不同，在同城零售赛道踩出的脚印，自然有所区别。

就目前的情况看，在用户端增长方面，京东到家发力晚，尚处于爬坡阶段。

阿里同城零售则是淘鲜达、盒马、高薪零售混合打法，主站有足够大的用户流量，但并未对同城零售业态进行充分导流。

相比之下，美团2021Q3业绩会提到：希望将大多数外卖用户都转化为闪购用户，通过交叉销售来引导用户顺延至零售场景。

官方导流下，数据显示，截至2022Q2美团闪购的年度交易用户超过2亿，约为外卖4亿年度交易用户的一半。

之所以会如此，除了平台重视程度的问题，或许还在于，美团外卖业务可能已经在消费端建立起一定的“及时达”的用户心智。闪购对用户而言，只是换一个即时购品类。

而阿里、京东的零售矩阵用户，还是“电商”心智，新习惯的培养需要时间和投入。

可以看到，阿里已经重视起外卖渠道流量，2021Q2电话会议上阿里CEO张勇表示：饿了么将成为本地服务“到家”的主要用户入口。

平台撮合履约这一块，同城零售受制于场景需求，相比传统电商以及社区团购，对配送效率非常苛刻——控制在30-60分钟送达。这极度考验入局平台的履约能力。

如此来看，自营配送的平台具有天然优势。京东除开原有电商的配送体系外，还承接了达达——目前在三线以下更为凸显。而美团闪购，则可以直接与外卖共用骑手资源。

截止2022年6月，美团骑手/美团众包APP有135万/371万月活骑手。巨量骑手资源，让其在配送成本方面压力更小。

至于品类供给建设上，据美团电话会议，从2022Q2开始，美团闪购已经将供给侧的重心放在闪电仓建设上。

言外之意是，商超扩充一定程度上饱和，接下来的重点是通过闪电仓“查漏补缺”——补足商超无法24小时营业以及未触达地段的空缺，提高经营密度。

相比之下，京东2022年3月成立同城业务部，由达达集团副总裁何剑辉负责。而阿里是协同饿了么、淘鲜达、盒马、大润发等多种业态。二者目前均处于商家端加速吸引入驻的阶段。

综合说来，外卖生态相比电商模式，在用户心智、品类选择、供应链形式方面，更适配同城零售的探索。

可以看到，2021Q2以来，新业务版块对美团的收入增长贡献，在持续提高。

如此也就解释了，为何美团今年以来将同城零售业务的战略高度，又拔高了一层。

事实上，美团这样的套路打法已不是第一次，在社区团购领域，其也曾大刀阔斧地挺进，然而现在却有些“只闻新人笑，不见旧人哭”之意。

优选业务，为何“用完即弃”？

2020Q2电话会议上，王兴踌躇满志地向市场传达对社区团购的决心和信心道：“我们还有一个美团优选，我们会从长远的角度来考虑我们的投资，我们非常有信心能够赢得这个市场。”

之后经历政策限制、亏损问题，依然初心不改，2020Q4电话会议中乐观表示：公司将继续在这方面投资，社区团购是5年，或许10年才有一次的优质机会。

然而一年之后，管理层就大变脸。

2022Q1电话会议上口风一转说道：对优选业务的整体策略而言，我们会继续增加运营效率，降低成本，并保持高质量的健康增长。

那么，为何社区团购突然从“不惜代价投入”成了“降本增效”的对象？

上文论述过，美团用户主力为一二线城市人群，随着该群体渗透率逐渐触顶，扩圈迫在眉睫。而社区团购的代名词是“到下沉市场中去挖掘流量”，切合美团所需。

用王兴（2020Q2电话会议）的话说：使用社区团购的方式来给低线城市社区供应优选的产品，在这个市场有非常广阔的机会。

事情确如预期，下沉策略带来了可观的流量。

2021Q1电话会议提到：在第一季度，偏远地区的新增用户占比非常高，我们可以触及更广泛的用户群体。

而美团优选用户数的高速增长，拉动了美团MAU增速，从2020Q4开始再次拐头向上。截至2021年底，主站大约增加了1.5亿用户。

此外，拉新效率也很高。如下图，2020年相比2019年，美团的获客成本降低。

但2021Q3开始，团购带来的用户增长持续放缓，且未再现反转迹象。这似乎意味着，美团在优选业务上的MAU增长变得艰难起来。

基于此，管理层在电话会议里表示：“公司将不断审视美团优选业务的发展”，一副“用完即弃”的样子。

但截至2022年4月，美团优选的市场份额达到了38%，收入和利润空间都不可小觑。为何要在此时踩下急刹车呢？

这源于社区团购特殊的商业模式——持续用户端拉新和供给端投入，通过交易量增长摊平自建成本，腾挪出利润空间。比如电商里自营的京东，便是如此。

而2021Q2电话会议提到，美团优选的供给端：产品质量控制是重中之重，服务质量也一样，物流配送的规模和效率也会进一步提升，这也是未来几个季度的关键工作之一。

换句话说，美团在供给端打得是“质量牌”。

原因在于美团属于“五环内”高线应用，为契合“人设”得注重“质量”。但这样一来，意味着其要深入更多供应层面。

比如，其大建自营共享仓——占比超三成，控制仓储；相比之下，多多买菜仓储体系多为加盟。

同时在采购管理上，采用多指标采购筛选模式，这虽把控了商品质量，但采购价格较高。

而拼多多，由于对标用户是低线城市，相比商品质量对价格更敏感。因此在这一块的投入上，更注重“产地源头”，其“直连农业生存者”模式能减少流通环节、降低流通成本。然而在采购、仓配、网格仓管理上投入有限，资产模式较轻。

如此“重资产模式”让美团的成本端严重承压。数据显示，美团的资本性支出在2020、2021年飙高到112.23亿、90.1亿。要知道，这一指标在2019年仅为29.85亿。

这严重影响了业务的利润空间，据美团财报，美团新业务2021年经营亏损达383.94亿，其中美团优选亏损累计超200亿元。

不过该领域前置投入不可避免，上述说过更核心的矛盾是以交易量摊平成本，那么美团优选的交易量空间如何呢？

可以看到，社区团购行业整体增速在下行，2017-2021年，CAGR从81.71%降低到24.47%。而截止2022年4月，多多买菜和美团优选的市场份额，占比行业的83%。

接下来的竞争格局，不再是吃增量，而是存量抢蛋糕。

但上述说过，消费升级被按住，美团的主战场陷在高线城市。在这里其用户画像——追求时间价值，与社区团购的用户特点——对价格极度敏感，相距甚远。

这种不匹配，使得美团优选在获客上，更依赖团长和地推团队引流、维系社群，佣金负担重。

如下图，美团优选的团长导流占比是多多买菜的3倍，团长佣金率是多多买菜的近4倍。

这体现在数据业务表现上，就是美团优选的营销费用和管理费用迅速增加。也就是说，继续挖掘现有市场的下沉用户增长，对美团来说，本身已经不经济了。

更何况，用户端增长的放缓，会一定程度上影响到收入增长。如下图，2020Q2-2021Q1，美团优选在内的新业务对整体收入增长的贡献程度，在逐渐下滑。

总的来说，社区团购的用户增长使命已经完成，继续持续投入下去，ROI会变得不经济。这无外乎美团会用完即弃。

“富二代”闪购，在主站流量和配送体系支持下，先人一步完成商家、履约、用户的三边网络布局，加上背靠同城零售的一片蓝海，正是春风得意的时候。

相比之下，基本完成用户增长任务的优选，受制于高线用户画像和自营模式，拉新和供应成本均在高位，难以腾挪出利润空间，在社区团购江河日下之际，前景越来越渺茫。

如此，不难理解为何美团舍优选、重闪购。

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